Om u beter van dienst te kunnen zijn maakt VKA gebruik van cookies. In ons Privacy Statement staat hoe wij cookies inzetten.

Tag: Organisatie-inrichting

Medewerkers (her-)verbinden in het nieuwe hybride werken!

Iedere zomer draagt de directie van adviesbureau Verdonck, Klooster & Associates (VKA) het stokje over aan young professionals om managementervaring op te doen en een thema op de agenda te zetten. Dit jaar hebben Marwan Jezrawi en Laura Natrop deze kans gegrepen om aandacht te besteden aan het actuele thema ‘reconnect & make impact’. Zij hebben onderzoek gedaan naar de uitdagingen van het hybride werken voor verbinding. Uit hun onderzoek onder werknemers uit de publieke, semi-publieke en private sector blijkt dat een actieve rol van de werkgever met betrekking tot het realiseren van verbinding leidt tot meer werkplezier.

Voor corona stond het onderwerp ‘verbinding’ minder hoog op de agenda van het management. Verbinding ontstond toen vanzelf door toevallige ontmoetingen en informeel contact, met als gevolg meer werkvreugde, creativiteit en persoonlijke ontwikkeling. Nu moeten toevallige ontmoetingen gecreëerd worden. Volgens medewerkers doen organisaties er daarom goed aan om in de hybride werkvorm verbinding actief te faciliteren door (1) het organiseren van informele activiteiten, (2) het creëren van een ontmoetingsplek en (3) het organiseren van kantoordagen, zo blijkt uit het onderzoek.

Voor corona werd door de meeste mensen fysiek op kantoor gewerkt. Het onderzoek toont aan dat medewerkers zich verbonden hebben gevoeld met collega’s en de werkgever door het informele contact; voor of na een fysieke bespreking of bij een toevallige ontmoeting zoals we die kennen van het koffiezetapparaat. 71% van de respondenten geeft aan sinds Corona (significant) minder verbinding te voelen door het gebrek aan informeel en spontaan contact. Hierdoor is de focus van contact meer resultaatgerichter geworden. Men geeft aan dat door die focus op efficiëntie, contact met collega’s of relaties “sterieler is geworden”. Bovendien leidt minder fysiek contact volgens velen tot een verharding van de communicatie en men kan elkaar minder goed “lezen” door het moeilijker oppikken van non-verbale signalen. Medewerkers ervaren daardoor minder arbeidsvreugde, meer stress en andere psychische klachten.  58 % van de respondenten gaf aan dat door deze “afstand” ook minder creativiteit, motivatie en persoonlijke ontwikkeling te hebben ervaren. Een respondent vatte het mooi samen: “de doelgerichte communicatie en resultaatgerichte samenwerking beperkt mijn creativiteit en belemmert de uitwisseling van kennis en energie”.

Medewerkers verbinden eist in het nieuwe hybride werken een andere benadering. Een groot deel van de respondenten geeft namelijk aan een actieve rol van de werkgever te verwachten in het ervoor zorgen dat medewerkers elkaar zowel zakelijk maar met name ook informeel weer weten te vinden. Elkaar “bij elkaar” brengen eist echter een andere aanpak dan voorheen, meer gericht op het creëren en faciliteren van “spontane” ontmoetingen. Het onderzoek laat zien dat de volgende punten positief bijdragen aan verbinding in het nieuwe hybride werken;

  1. Het organiseren van bijeenkomsten en activiteiten: De werkgever wordt meer dan voorheen geacht (informele) bijeenkomsten te organiseren waarbij collega’s elkaar ook over niet-werk gerelateerde dingen kunnen spreken.
  2. Het creëren van een ontmoetingsplek: Denk hierbij aan een fysieke omgeving die zich leent voor informele ontmoeting, bijvoorbeeld een café of lunchruimte, maar denk ook aan een locatie die geschikt is voor (hybride) samenwerking. De juiste (samenwerk)tooling is daarbij erg belangrijk.
  3. Kantoordagen: Werkgevers moeten een bepaalde structuur creëren om te managen wanneer medewerkers op kantoor zijn zodat er grotere kans is dat verschillende collega’s elkaar treffen. Er moet een bepaald (kantoor)ritme worden gecreëerd, bijvoorbeeld door regelmatige (digitale) team- afdelings- of organisatiemeetings. De uitdaging voor werkgevers is om hierin een goede balans te vinden, met voldoende structuur voor de een en voldoende flexibiliteit voor de ander.

 

De werkgever van de toekomst zorgt voor verbinding door actief een faciliterende rol aan te nemen in het organiseren van activiteiten en creëren van omgevingen die medewerkers roepen om in een informele setting elkaar weer persoonlijk te ontmoeten. De verbinding die voorheen bij toeval werd gerealiseerd, zal nu bewust gecreëerd en gerealiseerd moeten worden.

Artikel: Digitalisering met AI vereist goed leiderschap

Het discours over de governance van AI gaat veelal over de introductie van managementstructuren. Management echter is doorgaans vooral gericht op een beperkte set van doelen die op verschillende niveaus van management bovendien verschillend zijn. En al zijn in theorie deze niveaus en doelen met elkaar verbonden, in de praktijk is die verbinding niet altijd sterk of zelfs afwezig. In dit artikel vestigen we de aandacht op de rol van leiderschap en leiderschapsstructuur, in de zin van het vermogen tot reflectie op basis van de oorspronkelijke maatschappelijke doelen van organisaties als integrerende factor voor het behoud van integriteit. Lees het volledige artikel via onderstaande link.

Artikel AG Connect digitalisering met AI

De moderne Microsoft 365 werkplek en de vergeten thuiswerker

In rap tempo zien we oude thin clientoplossingen vervangen worden door moderne Microsoft 365 werkplekken. Geen RDS of VDI meer, maar fat clients met moderne Office-oplossingen uit de cloud. Net zo veilig en beheersbaar als RDS maar sneller, gebruikersvriendelijker en mobieler. De ervaring leert inmiddels dat er wel een paar aandachtspunten zijn. Vandaag: de thuiswerker op de privé werkplek.

De ‘oude’ thin client RDS, Citrix of VDI-omgeving heeft, naast de nodige beperkingen, één sterk punt: de omgeving is met minimale moeite ook in te zetten voor thuiswerken. Een extern portal en een multifactor oplossing bieden een veilige toegang tot de bedrijfssystemen vanaf een onbeheerde computer. Doordat als het ware in een ‘bubbel’ gewerkt wordt is de mate van beveiliging van de gebruikte PC van minder belang zo lang de beveiliging van de bubbel strikt is. Ideaal voor medewerkers die niet standaard mobiel of thuis werken maar af en toe wel moeten overwerken of incidenteel moeten bijspringen.

In de nieuwe Office omgeving kennen we deze bubbel niet. We gaan uit van goed beveiligde werkplekken middels bijvoorbeeld ‘Intune’. Zodoende kunnen we de mogelijkheden (en hardware) van de werkplek maximaal benutten, fijn voor gebruikers. Medewerkers krijgen steeds vaker laptops en nemen deze mee naar huis en hebben zo thuis een uitstekend beveiligde werkplek.

En de thuiswerker dan?

Maar hoe zit het met die medewerker die geen laptop krijgt, maar wel af en toe thuis werkt vanaf de eigen werkplek? Die willen we geen volledige toegang bieden vanaf een (vermoedelijk) matig beveiligde werkplek. Uiteraard, de inlog naar de Officediensten kan met gebruikersnaam, wachtwoord en een extra factor zoals een SMS of een app. Maar mag deze gebruiker ook bestanden downloaden en uploaden van deze onbeheerde werkplek? Is de virusbeveiliging up-to-date? Een datalek ligt op de loer. Wat zijn de andere opties?

  1. Geef deze medewerkers een beheerde laptop. De fraaiste oplossing vanuit functionaliteit en beveiliging. Maar ook een dure wellicht. Laptops met docking stations zijn duurder en gaan doorgaans korter mee dan vaste werkplekken. En medewerkers, zitten die te wachten op het mee slepen van laptops voor die enkele keer dat ze buiten kantoor(tijd) moeten inspringen?
  2. Bied vanaf onbeheerde PC’s alleen de online omgeving aan, met restricties. Geen bestanden downloaden of lokaal opslaan. Geen lokale Word of Outlook versies. En toegang tot de andere (niet SaaS) bedrijfsapplicaties zit er ook niet in. Blijft er voldoende functionaliteit over?
  3. Neem privé devices in beheer. Neem deze op in het beheerregime (en Intune). Dat levert extra beheer. En voldoet elke privé werkplek? En hoe vinden medewerkers het dat er centraal beheer wordt uitgevoerd op ‘eigen’ werkplek die ook voor niet-zakelijke doeleinden wordt gebruikt?

Van plan om over te gaan op de nieuwe Microsoft 365 werkplek? Wees je bewust van deze implicaties. Breng in kaart of dit speelt binnen de organisatie en voor wie? Vergeet hierbij ook niet de externen die nu met eigen werkplek werken op basis van een thin client omgeving. Vervelend als aan het eind van de migratie blijkt dat dit leidt tot een noodzakelijke aanschaf van extra werkplekken.

Dit artikel is onderdeel van een blogreeks, lees hier het tweede deel uit de reeks.

Meer weten?

Wil je weten hoe wij jou kunnen helpen in je migratievraagstukken van en naar de cloud? Neem dan contact met ons op. We staan je graag te woord!

Kaasschaaf of botte bijl?

De uitbraak van het COVID-19 virus en de intelligente lockdown die in reactie daarop is ingevoerd, bezorgt de Nederlandse economie flinke schade. In het bedrijfsleven hebben 138.966 bedrijven een beroep gedaan op de eerste NOW-steunmaatregel, met een gemiddeld toegekend bedrag van €55.963. Door de steunmaatregelen – maar ook door andere factoren – liep de schuld van de Rijksoverheid op in 2020 en kwam in september 48 miljard euro hoger uit dan begin dit jaar. Om die reden zijn steeds meer organisaties zoekende naar een geschikte vorm van strategisch kostenmanagement. Dit brengt echter veel gevolgen met zich mee. Gaat u gedecideerd om met kosten binnen uw organisatie? Of spreidt u liever de risico’s door op meerdere vlakken te besparen?

Impact van kostenbesparing 

De meeste CIO’s en hun business partners zullen in komende jaren worden gevraagd hun technische budgetten met 10%-14% te korten, vergeleken met 2020, zo blijkt uit onderzoek van Forrester. De coronasituatie dwingt organisaties tot kostenbesparing, omdat zij anders het hoofd niet boven water kunnen houden.  Dit geldt niet alleen voor het MKB, ook grote bedrijven als ING, Shell, Bam, Tata en KLM kondigden onlangs aan veel banen te schrappen. Andere organisaties verkeren in de (luxe)positie waarin zij een strategie kunnen bepalen om zich uit de crisis te investeren.  

Een goede strategie voor kostenmanagement heeft – ongeacht de oorzaak – altijd veel voeten in de aarde. De redenen voor kostenbesparing kunnen namelijk enorm uiteenlopen en geen bedrijf is hetzelfde. Om een goedwerkend beleid op strategisch en tactisch niveau te voeren, moet men daarnaast ook nog oog hebben voor onder andere de medewerkers en de cultuur van de organisatie bedrijf. Bovendien is het door het oerwoud aan mogelijkheden, lastig om een goed gefundeerde keuze te maken die optimaal past bij uw organisatie en medewerkers.  

VKA ziet verschillende manieren van kostenbesparing bij haar klanten. Over het algemeen zijn er twee uitersten te onderkennen; de ‘kaasschaaf methode’ of de ‘botte bijl’. 

Kaasschaaf 

Om risico en impact te spreiden, wordt frequent gekozen voor een stapsgewijze manier van kostenbesparing. Hierbij kan bijvoorbeeld worden gedacht aan het versoberen van IT–processen en licenties, maar ook aan het afschalen van beschikbaarheid, performance of innovatie binnen applicaties. Door het ‘kaasschaven’ van verschillende IT-applicaties/-processen buiten het primaire proces, kan relatief weinig schade worden aangericht. Mede door de geringe impact is de methode een veelgebruikt compromis. De benadering is meer ad-hoc en daardoor geschikt voor kostenbesparing op korte termijn. De methode is echter moeilijk te rijmen met het maken van strategische keuzes. Desalniettemin kan het voor organisaties een effectief middel zijn om het kostendoel te bereiken. 

Botte bijl 

Om kostenmanagement wél op een meer strategische wijze te voeren, kan ook worden gekozen voor het doorzetten van een resolute beslissing. Voorbeelden van deze aanpak zijn het voeren van een strikt portfoliomanagement, het afstoten van legacy applicaties en in een uiterst geval het ontslaan van personeel of afscheid nemen van een organisatieonderdeel. Een belangrijke overweging in de besluitvorming is in hoeverre een proces/applicatie/project daadwerkelijk past bij de kernactiviteiten van de organisatie en een acceptabele terugverdientijd heeft. Door het maken van dergelijke moeilijke keuzes wordt met één actie veel resultaat bereikt. Laat het duidelijk zijn dat het maken van ingrijpende keuzes zelden alleen maar positieve gevolgen heeft. Bovendien is ook veel bereidheid en toewijding vereist. Mede door de gevolgen van het coronavirus is het voor veel organisaties echter wel de realiteit en daarmee bittere noodzaak, aangezien het één van de laatste manieren kan zijn om (verdere) achteruitgang te voorkomen.  

Tips voor uw organisatie 

Hoewel noodzaak een belangrijke aanleiding kan zijn om de kosten van uw organisatie onder de loep te nemen, kan ook worden gekeken vanuit een positieve invalshoek. De huidige tijd is bij uitstek geschikt om uw kostenmanagement op orde brengen, ongeacht de achterliggende redenen.  

Voor zowel de ‘kaasschaaf’ als de ‘botte bijl’ methode is het zaak om integraal te kijken naar het onderwerp kostenmanagement. Betrek daarom wanneer het kan zowel de business- als IT-partijen binnen uw organisatie om een solide besluit te formuleren, wat ook werkt voor de lange termijn. Het hanteren van de kaasschaaf voor kostenmanagement draagt zeker bij aan het resultaat op korte termijn, maar maakt uw organisatie zelden echt beter. Soms biedt juist een botte bijl de mogelijkheid om iets beters en mooiers op te bouwen. 

Ook op zoek naar een passende manier om kosten te besparen? Op 27 januari organiseert VKA het CIO-seminar ‘Strategisch kostenmanagement’. Meer informatie en inschrijven, via deze link. 

Artikel CIO Magazine: Succesfactoren voor innovatie in de zorg

In de zorg is innovatie een belangrijk thema: het is noodzakelijk om de kwaliteit van de zorg te verbeteren en ook om uitdagingen rond bedrijfsvoering op te lossen. Maar als men besluit dat het goed of zelfs noodzakelijk is, zijn er nog een aantal vragen te beantwoorden: Hoe komen we aan goede ideeën? Hoe maken we de keuze uit de ideeën op een manier die alle betrokkenen tevreden houdt? Als de keuze is gemaakt, hoe zorgen we er dan voor dat het gaat werken?

In het artikel dat werd gepubliceerd in de speciale editie van CIO Magazine ter gelegenheid van ‘CIO day’, bespreken Marcel van Kooten en Anne van Esch de bruikbaarheid van een model voor succesvolle innovatie.

Het volledige artikel is via deze link lezen.

 

Dilemma: Hoe kom ik van 40 uur videobellen af?

Heb jij jezelf ook verrast? Hoe heeft je werkgever hybride werken ervaren in de intelligente lockdown periode? Interessant om bij stil te staan want hybride werken is (voorlopig) de norm. Af en toe en dag naar kantoor, maar vooral vanuit huis werken. In deze blog tips voor hybride werken van Leontien en Lotte (LeLo). Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker. Hoe? Door slim gebruik van beschikbare tools. In deze rubriek reageert Le of Lo op een dilemma van een gedwongen hybridewerker. 

Beste LeLo, 

Omdat ik mijn team en andere betrokkenen bij mijn project niet meer op de werkvloer tegenkom, staat mijn werkagenda nog voller dan normaal met vergaderingen en gesprekken. Voordat ik er erg in heb staan volgende week mijn werkdagen weer helemaal vol met (video)vergaderingen. Hoe kan ik dit doorbreken? Ik heb voor behoefte aan meer afwisseling op mijn werkdag.

Groetjes, 

Een projectleider die moe is van al het videobellen 

Beste projectleider,

Dit is een herkenbaar probleem, waar we vaker vragen over krijgen. We kunnen je dan ook een aantal concrete tips geven om je werk gevarieerder te maken.

Veel succes en laat je nog even horen of ze je geholpen hebben?

Tip 1: werkvormen variëren: infographic van 5 type van (samen)werken. 

Weet je nog; de hype van flexibel werken, waarop alle kantoren zijn aangepast in grote open ruimtes met hippe interieurstyling? De basis hiervan waren de typen van samenwerken op kantoor, waar Marshall nog een variatie bij introduceerde, namelijk digitaal samenwerken. In onderstaande infographic vind je suggesties, ook voor projecten, om het type van werken online toe te passen. Bijvoorbeeld het maken van een dashboard voor een project (huddle), ad-hoc scherm delen in plaats van 1 op 1 overleg inplannen (hive). Wellicht geeft het je suggesties om uit te proberen? 

(klik op de afbeelding voor een grotere versie) De verschillende aspecten van digitaal samenwerken in beeld, door Sandra Stroeve van Picture it, via Frankwatching.

Concreet zou je als projectleider kunnen afspreken dat jullie wekelijks op hetzelfde moment de planning bijwerken, vanuit hetzelfde document/plek. Je hoeft dan niet te videobellen of achteraf besproken zaken bij te werken want je doet het ‘terplekke’ met elkaar.

Tip 2: plan ‘focus’ of deepwork tijden in overleg met je projectteam.

Bij projecten is het ook belangrijk dat collega’s geconcentreerd kunnen werken (deepwork). Als projectleider heb je de mogelijkheid om dit bespreekbaar te maken. Hebben meer collega’s die behoefte, dan zouden jullie bewust tijd kunnen blokken om gefocust te werken. Of dat gelijktijdig is hangt er natuurlijk van af of jullie als projectteam bereikbaar moeten blijven voor collega’s buiten het team. Als dit het geval is, is het juist handig om af te spreken om de ‘deepwork’ tijden af te wisselen. Lees ook deze blog van #le over extreem geconcentreerd werken voor teams.

Tip 3: hoe gaat het met de organisatie?

En hoe gaat het met je andere collega’s? Sluit je met je team niet op door uitsluitend contact te hebben met directe collega’s. Digitaal samenwerken aan je project heeft het gevaar in zich dat je alleen nog met elkaar en het project bezig bent. Heel logisch voor een korte periode, bijvoorbeeld vlak voor een livegang, maar structureel niet erg gezond. In Microsoft Teams kun je veel; chatten, videobellen, kennisdelen en andere tools eraan koppelen. Veel bedrijfscommunicatie en sociale communicatie van organisaties gaan echter (nog) via andere kanalen zoals social intranet Yammer. Betrokkenheid bij de organisatie en wat er nog meer speelt hou je door daar ook ‘bij’ te blijven. Kijk dus nog regelmatig op het social media kanaal en/of internet van je organisatie. Blok hier desnoods tijd voor in je werkagenda, dat is weer één videovergadering minder.

Heeft u ook een dilemma of thuiswerktips? Stuur ze naar Lotte Meindertsma.

Lees hier ook de eerste en tweede en vierde blogs uit de reeks.

 

Samenwerkingsverbanden: nettobetaler of netto-ontvanger?

Succes voor Nederland binnen de EU?

Afgelopen week is met veel moeite een akkoord bereikt tussen de 27 regeringsleiders van de EU over een speciaal herstelfonds als maatregel tegen de gevolgen van corona. Een dergelijke overeenstemming op zo’n complex onderwerp kan niet anders gezien worden dan een succes. Het bereiken van een dergelijk akkoord duurt mede zo lang omdat er altijd discussie is over wie netto ontvangt en wie netto betaalt. Een dergelijke discussie is onvermijdelijk in een samenwerkingsverband.

Al jaren doe ik advieswerk in samenwerkingsverbanden. Samenwerkingen fascineren me door de onvoorspelbaarheid, de dynamiek, de belangen, maar bovenal vanwege het resultaat: ik ben ervan overtuigd dat we er als maatschappij beter van worden door samen te werken. Het doel van de samenwerking kan groots en meeslepend zijn (zoals de EU) maar kan ook bescheiden zijn bijvoorbeeld het bereiken van kostenreductie. De energie is echter in de basis positief: door samen te werken worden we er gezamenlijk beter van. Oók als dat pijn doet doordat de eigen werkwijze moet veranderen of doordat er autonomie wordt opgegeven.

Maar deelt iedere deelnemer dat enthousiasme? De uitkomst van het EU-akkoord doet vermoeden dat dat zo is, in ieder geval verdedigen de regeringsleiders hun resultaat en hun succes. Thuis wacht onze minister-president echter een pittige discussie. Partijen zullen kritische vragen stellen met als boodschap waarom er niet nóg meer resultaat is binnengehaald voor Nederland. Het resultaat voor het totaal (de EU) is tenslotte lastig terug te vertalen naar resultaat voor Nederland. En het succes van het ene EU-land is mogelijk de last voor Nederland als de belangen niet helemaal samenvallen.

Succes voor personen en organisaties in samenwerkingsverbanden

Deze discussie komt me bekend voor. Want in de samenwerkingsverbanden waarin ik werk of heb gewerkt zijn deze vragen bijna dagelijks aan de orde. Als een organisatie deelneemt in een samenwerkingsverband waarin werkprocessen, informatie en informatiesystemen tussen organisaties worden verbonden of zelf overgedragen, is de eigen organisatie dan netto-ontvanger (baten) of nettobetaler (lasten)? Hoe wordt dat bepaald, financiële criteria zijn veelal belangrijk maar niet zaligmakend en zelden objectief. En wie bepaalt of de organisatie nettobetaler of ontvanger is? De directeur of bestuurder? De professional op de werkvloer? Het management? De klant? De boekhouder?

Binnen de deelnemende organisaties worden vaak kritische opmerkingen gemaakt ondanks het aantrekkelijke vergezicht. Bijvoorbeeld “de kwaliteit van onze informatie en gegevens is heel goed maar van de andere deelnemers niet”, of “wij hebben alleen maar extra kosten en meer werk door het delen van onze informatie maar profiteren nauwelijks”. Ook over het verlies aan autonomie wordt vaak geklaagd: de samenwerking stelt eisen aan werkprocessen, informatiekwaliteit en technologie. Zowel medewerkers die met IT-taken zijn belast als medewerkers werkzaam in het primaire proces (“de business”) tonen zich kritisch.

Succes is subjectief

In de praktijk struikelen we over de samenwerkingsverbanden waarin publieke en/of private organisaties werkprocessen, informatie en informatiesystemen op elkaar aanpassen, overdragen en verbinden. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de basisregistraties, de omgevingsdiensten, de vreemdelingenketen, de overstapservice van bank, telecom- of energiedienstverlener, het landelijk schakelpunt van zorgaanbieders, Suwinet, Inspectieview, etc. In veel gevallen vormt het samenwerkingsverband zelfs een entiteit op zich met een eigen organisatie voor uitvoering van domein specifieke taken en voor het beheer en doorontwikkeling van gemeenschappelijke voorzieningen.

Ik durf de stelling aan dat samenwerken loont! Ik denk echter ook dat zo’n oordeel afhangt van de criteria waarop je de samenwerking beoordeeld en dat het afhangt wie het oordeel geeft. Een oordeel over het succes van het samenwerkingsverband is daarmee subjectief, net zoals een oordeel over de EU.

Doe mee!

Deelt u mijn enthousiasme over samenwerkingsverbanden? Of juist niet? Graag nodig ik u uit om uw mening te delen over de samenwerkingsverbanden waarin uzelf betrokken bent of uw organisatie betrokken is. In bijgaande enquête stel ik enkele vragen die ongeveer vijf minuten kosten om te beantwoorden. Later dit jaar zal ik opnieuw in een blog aandacht besteden aan de resultaten.

Publicatie: De overheid als partner bij datadelen

Digicampus heeft in samenwerking met het programma ‘SBR Vernieuwing’ van Logius onderzoek uitgevoerd naar datadeling en de rollen die overheden daarin kunnen spelen. Het resultaat is de paper ‘De overheid als partner bij datadelen’, dat een overzicht biedt van de onderdelen van datadelen, de relevante documenten en visies van bestuurders en experts. Christian Verhagen is een van de auteurs van de publicatie waarin wordt besproken wat er nodig is om data delen te organiseren.

Download de publicatie

Dilemma: ik zie door alle tools die we gebruiken het bos niet meer.

Heb jij jezelf ook verrast? Hoe heeft je werkgever thuiswerken ervaren in de intelligente lockdown periode? Interessant om bij stil te staan want hybride werken is (voorlopig) de norm. Af en toe en dag naar kantoor, maar vooral vanuit huis werken. In deze blog tips voor hybride werken van Leontien en Lotte (LeLo). Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker. Hoe? Door slim gebruik van beschikbare tools. In deze rubriek reageert Le of Lo op een dilemma van een gedwongen hybridewerker.

Ha LeLo,

Ik zie door alle tools die we gebruiken het bos niet meer. Op mijn werk is, toen de coronacrisis uitbrak, Microsoft Teams toegevoegd aan de applicaties. Op zich handig, maar ook via Teams sturen we elkaar berichten. Behalve e-mails, appjes, sms’jes en belletjes, verwachten mijn collega’s ook dat ik berichten lees via Teams! Al die berichten halen me regelmatig uit m’n concentratie. Soms mis ik een bericht en dat wordt me door m’n collega’s niet in dank afgenomen… Ik word er gek van. Hoe kan ik al deze tools beter inzetten, zodat ik mijn werk overzichtelijker houd?

Groeten van een bezig Bijtje.

Beste bezig Bijtje,

Wat halen alle ‘pingetjes’ en ‘bliebjes’ je regelmatig uit je concentratie, he?! Herkenbaar, en het duurt gemiddeld 23 minuten voordat je weer geconcentreerd aan je taak werkt, aldus herhaaldelijk wetenschappelijk onderzoek. Aangezien het aantal digitale meldingen sinds de coronacrisis flink steeg, is het concentratieprobleem alleen maar groter geworden.

Gelukkig zijn er wel tips om alle tools beter te managen. Ik heb ze hieronder voor je op een rijtje gezet. De crux zit in (a) je persoonlijke instellingen van de meldingen en (b) het verminderen van het aantal meldingen.

Enkele tips:

Tip 1: reguleer de meldingen of zet deze uit.

Zowel op je telefoon als op je computer kan je geluids- en visuele weergave van meldingen reguleren of uitzetten. Ontdek wat je fijn vindt. Het geluid van al mijn meldingen zijn uit, zowel op mijn telefoon als op mijn laptop. Meldingen van Whatsapp zijn op mijn telefoon wel zichtbaar, mail nooit.

Teams in het bijzonder heeft veel opties voor het reguleren van meldingen. Je kan alles uitzetten, of alleen meldingen ontvangen van bepaalde groepen. Bij Teams krijg ik alleen een melding als iemand mij persoonlijk (@naam) een bericht stuurt. Denk ook aan het ‘digitaal’ instellen van kantoortijden. Het is heel normaal dat je eerst rustig de krant wil lezen ‘s ochtends. Stel dan in Teams in dat je doordeweeks op je telefoon tussen 19.00 en 09.00 geen meldingen wil ontvangen. Je ziet het dan pas na die tijd, of als je eerder op je pc aan de slag gaat.

Wat ook helpt is om met je collega’s af te spreken hoe snel jullie een reactie verwachten. Heb je geen afspraken gemaakt hierover, creëer dan olifantshuid. Voor de een is snel 1 minuut, voor de ander binnen een werkdag. Reageer in ieder geval nooit sneller dan dat jij normaal vindt, ook al voel je je onder druk gezet. De ander zal volgende keer weer hetzelfde verwachten. De vuistregel die ik ooit leerde: Bellen is altijd sneller.

Tip 2: stop met het versturen van e-mails naar je hele team en gebruik daar Teams voor.

De CC naar ALL is al sinds het bestaan van e-mail een ergernis. Steeds krijg je een melding met een nieuwe e-mail. Spreek met elkaar af dat berichten naar alle collega’s uit het team via de algemene Teamspagina verlopen. Alle collega’s kunnen dan op het bericht reageren, maar je krijgt er niet apart een e-mailbericht van. Daarnaast ziet het er een stuk overzichtelijker uit omdat je alle reacties makkelijk onder elkaar ziet. Het scheelt per dag enorm veel verstoringen.

Ben je echt ‘dare devil’? In voor een radicaal experiment? Stel dan in je organisatie voor om helemaal te stoppen met mailen. Ja het vergt een verandering, maar geeft veel rust. Sommige organisaties hebben als regel dat mailen na 20.00 ’s avonds en in het weekend wel kan, maar dat deze pas de volgende ochtend worden verstuurd. Minder radicaal, maar leidt ook tot verandering. Organisaties die het doen, hebben een lager ziekteverzuim.

Tip 3: stop met Whatsapp voor werk, gebruik hiervoor Teams.

Whatsapp is een van de meest gebruikte communicatietools van Nederland op dit moment. Mijn opa van bijna 90 gebruikt het ook. Een handig ding dus, maar wist je dat Teams met de berichten (in Teams heet het ‘chat’) een soortgelijke functionaliteit biedt? Je kan Teams –als app dus- op je telefoon installeren en daarmee chatten, 1 op 1 maar ook in een groep. Het grote voordeel van het gebruik van deze Teams-chat is dat deze ook gearchiveerd kunnen worden. Alle chats rond een project heb je bij elkaar. Superhandig als je nog eens informatie moet opzoeken!

Met deze tips gaan we nu met name in op Teams maar ze zijn ook van toepassing op andere tools waar je meldingen van krijgt zoals Google Hangouts, Zoom, Slack, Signal en veel meer!

Heeft u ook een dilemma of thuiswerktips? Stuur ze naar LeLo: Lotte Meidertsma

Lees hier ook de eerste en de derde en vierde blog uit de blogreeks.

Dilemma: afdelingsoverleg met videobellen is energielek

Heb jij jezelf ook verrast? Hoe heeft je werkgever thuiswerken ervaren in de intelligente lockdown periode? Interessant om bij stil te staan want thuiswerken is voorlopig de norm. Af en toe op kantoor werken, maar vooral thuiswerken dus. In deze blog thuiswerktips van Leontien en Lotte (LeLo). Leuker kunnen we het niet maken, wel makkelijker. Hoe? Door slim gebruik te maken van de beschikbare tools. In de rubriek LeLo staat elke blog een dilemma centraal van gedwongen thuiswerkers.

Beste LeLo, 

Ik ben een dokter, door de coronacrisis moet ik ook veel thuiswerken. Ons wekelijks afdelingsoverleg doen wij nu via Teams; videobellen dus. Behalve advies van collega’s, is ons afdelingsoverleg, zeker nu, ook om je hart te luchten. In anderhalf uur met tien collega’s vergaderen is niet te doen, vanaf 10 plekken te zien via het beeldscherm. Meer timide mensen komen nauwelijks aan het woord, terwijl anderen juist (constant) het voortouw nemen. Ik merk dat er geen ruimte is om mijn hart te luchten. Eerder het tegenovergestelde, ik erger mij kapot tijdens onze vergaderingen. Na zo’n vergadering ben ik al mijn energie kwijt. Hopelijk hebben jullie tips, want anders raak ik nog gefrustreerder.  

Een anonieme dokter 

Beste anonieme dokter, 

Zeker vervelend als je al je energie kwijtraakt door een afdelingsoverleg via Teams; videobellen. Het middel is erger dan de kwaal. Om een afdelingsoverleg digitaal effectief te maken, is het belangrijk om er energie van te krijgen. Voorwaarde ervan, is dat ieder die wil, zijn ‘ei ’kwijt kan. Met beeldbellen blijven non-verbale signalen onopgemerkt, de dynamiek is anders en gelden andere ‘regels’ voor een gestructureerd overleg. Zo te lezen houdt jouw afdeling hier geen rekening mee. Jullie overleggen met beeldbellen op dezelfde manier als regulier.

3 Vuistregels voor effectief videobellen

Wil je energie krijgen van je afdelingsoverleg, benut videobellen anders. Een aantal vuistregels als tips om van je afdelingsoverleg een energizer te maken in je werkweek. Laat je weten of het helpt? 

Tip 1: Halveer het aantal deelnemers aan overleg 

Met 10 personen afdelingsoverleg videobellen is veel, te veel. Wanneer je de tijdens het digitale overleg inhoud of meer persoonlijke onderwerpen wil gaan bespreken, hanteer dan de volgende vuistregel “reguliere aantal deelnemers/2”. Wanneer het belangrijk is dat iedereen aan het woord komt, splits de groep in tweeën. In jullie geval kom je dan uit op maximaal vijf collega’s. In Teams is het mogelijk om twee gelijktijdige beeldbelsessies te hebben. Na of voor het opsplitsen, heb je een ‘plenair’ gedeelte, dus met alle collega’s. Gebruik hiervoor tip 3.  

Tip 2: Ga uit van 1,5 keer de normale duur van je overleg  

In een uur je afdelingsoverleg vanuit 10 verschillende plekken houden is kort. Ga maar na, het schakelen van de ene naar de andere collega, dus van beeld wisselen; dat duurt langer dan in een vergaderruimte toch? En er gaat geen videobelsessie voorbij of iemand heeft verstoring; zoals slechter geluid of iemand die door het beeld loopt. Hanteer de volgende vuistregel voor je afdelingsoverleg “reguliere lengte * 1,5”. Dan heb je ook meer ruimte om tip 1 te realiseren.  

Tip 3: Benoem een (video)voorzitter en een (chat)voorzitter  

Non-verbale signalen kun je niet opmerken via videobellen; voor een blijvende goede verbinding is het raadzaam ieders videobeeld uit te zetten. Alleen degene die spreken zetten hun videobeeld aan. Ook zijn er soms technische zaken die direct opgelost moeten worden, maar als iedereen helpt lukt dat vaak juist niet. Uitkomst biedt de chatfunctie die beschikbaar is tijdens het videobellen. Handig om ook te gebruiken. Dat werkt verstorend zul je denken, want behalve video- ook een chatten is toch dubbel en leidt af. Toch helpt het, mits er 2 ‘voorzitters’ zijn in het afdelingsoverleg. Eén voorzitter die het videobellen voorzit en een voorzitter die de chatgesprekken voorzit. Want, niemand kan écht multitasken zegt wetenschappelijk onderzoek. Deze laatste persoon leest de chat goed mee, en zal soms het woord vragen naar aanleiding van een opmerking. Bijvoorbeeld een goede vraag of suggestie. Het is een goed alternatief voor non-verbale signalen en/of collega’s die minder snel het woord nemen.  

Heeft u ook een dilemma of thuiswerktips? Stuur deze naar LeLo: Lotte Meindertsma

Lees hier de tweede en de derde  en de vierde  blog uit de blogreeks.

 

BCM Corona en de anderhalvemetersamenleving  

Via dit blog wil ik een vijftal aandachtspunten met je delen voor je BCM terugkeerplannen. Het beantwoorden van de vragen die bij deze aandachtspunten horen stelt je in staat om de start van een beleidskader te creëren voor een terugkeerplan binnen de randvoorwaarden van de anderhalvemetersamenleving.   

We zijn in heel Europa al een heel aantal weken in lockdown en de kans dat we in één keer terug gaan naar de situatie voor COVID-19 lijkt nihil. Om in de woorden van Rutte te spreken: we zullen met elkaar moeten zoeken naar het nieuwe normaal, in de anderhalvemetersamenleving.

Vanuit een BCM perspectief kunnen we dus niet onze terugkeer- of recovery plannen uit de kast trekken om terug te gaan naar business as usual. We moeten de tussenstap van de anderhalvemetersamenleving inbouwen om te voorkomen dat we in een nieuwe  pandemiepiek terecht komen.  

Mij valt op dat we na 23 maart in staat waren om binnen hele korte tijd thuis te gaan werken en onze bedrijfsprocessen aan te passen aan de nieuwe situatie. Een korte gedachteoefening maakt echter al snel duidelijk dat een tussentijdse overgang naar de anderhalvemetersamenleving een heel stuk ingewikkelder wordt.  

Bedenk eens hoe vaak je in januari binnen anderhalve meter van een onbekende persoon was: terwijl je naar het station liep kwam je veel scholieren en studenten tegen, in de trein zat je als sardientjes in een blik en in de lift op kantoor stond je schouder aan schouder. De lunchruimte was druk en in de vergaderzalen zat je vlak naast elkaar. Enzovoort. Het wordt dus een hele klus om ons gewoontes en werkprocessen aan de nieuwe regels aan te passen.  

De anderhalvemetersamenleving zorgt dus voor een aantal unieke uitdaging in ten opzichte van de normale terugkeerplannen die we vanuit BCM kennen. Via dit blog wil ik in ieder geval een aantal vijftal aandachtspunten met je delen waar je in je terugkeerplannen rekening mee kunt houden. 

Mijn eerste aandachtspunt is de logistiek in gebouwen. Hoeveel personen ga je toelaten, hoe reguleer je de instroom, hoe verdeel je ze over het gebouw, hoe ga je met bezoek om (welke eisen stel je aan bezoekers), wie mag er met de lift, hoe ga je lunch organiseren? Dit zijn maar een aantal vragen die je moet beantwoorden om een aangepaste ‘flow’ van mensen in je gebouw te organiseren. 

Mijn tweede aandachtspunt betreft het herdefiniëren van je dienstverlening. Welke diensten hebben het meeste baat bij fysiek contact met de klant en welke diensten kan je nog heel goed op afstand blijven uitvoeren? Welke ‘Draaiknoppen’ heb je om spreiding van bezoekersaantallen en medewerkers te bewerkstelligen en te monitoren? Kan je bepaalde processen sneller digitaal transformeren? Kan data je helpen met het snel identificeren van digitaliseringskansen voor ‘high volume – low specialization’ processen? 

Regel daarnaast voldoende beschermingsmiddelen en ondersteuning. Wie moet er op welke plek zijn handen kunnen wassen, Hebben medewerkers die regelmatig contact hebben met onbekenden de beschikking over goede mondkapjes en handschoen? Ga je schoonmakers opschalen om bepaalde ruimtes en oppervlakken vaker schoon te laten maken? Hoe ga je persoonlijke toetsenborden en muizen regelen? Wil je de combinatie van videoconferencing en fysiek vergaderen gaan ondersteunen?  

Regel als vierde aandachtspunt een veilige werkomgeving voor buitendienst medewerkers. Hoe gaan zij tussen locaties heen en weer reizen? Welke ‘rules of engagement’ moeten zij hanteren voor klantenafspraken op hun klantkantoren, en welke regels voor cliënten die thuis worden bezocht? Wil je medewerkers corona testen aanbieden?   

Analyseer als laatste aandachtspunt zorgvuldig alle HRM aspecten van de nieuwe situatie. Wat wordt in de nieuwe situatie ons ARBO beleid, inclusief thuiswerkbeleid? Hoe ga je de nieuwe omgangsvormen borgen? Hoe ga je om met corona risicogroepen  zoals ouderen of mensen met een zwakkere gezondheid? Op welke wijze ga je mentale ondersteuning voor medewerkers regelen? Hoe wil je re-integratie gaan vormgeven in de nieuwe situatie? Willen we de inzet van Arbo artsen bij lopende verzuimdossier verhogen in verband met verminderde aandacht vanuit leidinggevenden? Welke aanpassingen zou je door willen voeren in het verlofbeleid ? Hoe ga je om met vacatures en inwerken? 

Bovenstaande is slechts een greep van de vragen die je moet beantwoorden om goede kaders te stellen voor de invoering van de anderhalvemetersamenleving in jouw organisatie. Terwijl je hiermee bezig bent, kan je ons corona dashboard gebruiken (link) om te monitoren of de continuïteit van je kritieke processen voldoende is geborgd. 

Momenteel zijn het drukke tijden voor medewerkers die zich bezig houden met bedrijfscontinuïteit. Wellicht was er al een bedrijfscontinuïteitsplan en bent u dit nu aan de praktijk aan het toetsen. Misschien had u geen plan, maar bent u het al doende aan het opstellen. We kunnen ons voorstellen dat er duizend-en-één vragen zijn en dat het antwoord niet altijd snel te vinden is. VKA is bereikbaar via bcm@vka.nl voor uw continuïteitsvragen. Heeft u een korte vraag en wilt u even sparren? Is de vraag complexer en heeft u behoefte aan ondersteuning? 

Mail ons en wij nemen zo spoedig mogelijk contact op. 

Efficiënt of eenzaam? Hoe ervaren medewerkers thuiswerken?

Nu grote aantallen medewerkers al een aantal weken verplicht thuiswerken, is het goed de balans op te maken hoe tevreden zij hierover zijn. Natuurlijk, activiteiten die verplicht zijn, leiden meestal niet tot hoge tevredenheid. Maar de werkgever kan er wel veel aan doen om te zorgen dat medewerkers goed gefaciliteerd worden. De vraag is alleen: waar hebben medewerkers het meest behoefte aan? Een goede bureaustoel? Meer training in videovergaderen? Of sneller en gebruiksvriendelijker inloggen op het bedrijfsnetwerk?

De ICT Thuiswerk Monitor

VKA heeft, samen met haar partner Yorizon, de ICT Thuiswerk Monitor ontwikkeld. Een online vragenlijst, waarmee een organisatie al haar (thuiswerkende) medewerkers kan bevragen. Het doel van deze monitor is drieledig:

  1. Vormen van een concreet beeld van de tevredenheid van medewerkers over de thuiswerkvoorzieningen;
  2. Inzicht krijgen in mogelijke knelpunten in de ICT van thuiswerken;
  3. Inventariseren van de onderwerpen waar behoefte is aan meer training of uitleg.

Binnen VKA hebben wij de monitor natuurlijk ook zelf toegepast. Tijdens ons plenair overleg hebben 50 medewerkers de vragen beantwoord. Naast dat de directie een beter beeld heeft gekregen over zaken waar medewerkers wel en niet tevreden over zijn, hebben we ook de vraag gesteld of medewerkers in steekwoorden wilden aangeven hoe ze thuiswerken ervaren. Iedereen mocht maximaal 3 antwoorden geven. Het resultaat was een hele waardevolle wordcloud, waar twee woorden dominant bleken: Efficiënt en Eenzaam. Deze woorden werden het meest genoemd, direct gevolgd door termen als Intensief, Balanceren, Saai en Ongezellig.

Waardevolle resultaten voor je eigen organisatie uit de ICT Thuiswerk Monitor

Is dit een verrassend resultaat? Misschien niet, want er is al erg veel onderzoek naar thuiswerken gedaan. De afgelopen weken is er veel over geschreven en gezegd, omdat thuiswerken voor veel mensen nieuw is en ook omdat veel mensen naast thuiswerken soms ook les moeten geven. Dat verklaart het woord Balanceren in onze wordcloud. Wat wel nieuw is, is dat het onderzoek onder een groep collega’s is uitgevoerd. Geen grootschalig onderzoek onder een brede en gevarieerde doelgroep, maar gericht op de eigen organisatie. Daarom is het resultaat niet wetenschappelijk onderbouwd (sowieso niet vanuit statistiek, want n=50), maar juist specifiek en waardevol voor de organisatie. Als management hebben wij een beter beeld wat de medewerkers ervaren en dus waar we scherp op moeten blijven.

Heeft u een beeld hoe tevreden de medewerkers/collega’s zijn als het gaat om de ICT voor thuiswerken? Onze ervaring is dat het helpt om in deze verwarrende tijden dit beeld scherp te krijgen. Dan is het makkelijker om gerichte maatregelen te kunnen nemen: waar moet je in investeren, wat moet je anders organiseren, waar is hulp nodig? Want onder aan de streep gaat het er natuurlijk om, dat medewerkers zo veel mogelijk in staat zijn gemotiveerd hun werk te doen. Misschien wat eenzamer dan normaal, vaak efficiënter dan normaal, hopelijk net zo tevreden als normaal.

Meer weten?

Wil je meer informatie over de ICT Thuismonitor? Lees hier meer over de ICT Thuiswerkmonitor. Daarnaast staan wij je ook hier graag over te woord. Neem contact op met mij, Pim Schouten, via pim.schouten@vka.nl.

 

Vragen die uw BCP zou moeten beantwoorden

De afgelopen weken hebben veel organisaties hun business continuïteitsplannen (BCP) in de praktijk kunnen brengen. Andere organisaties zijn er achter gekomen dat het handig was geweest als er een BCP was geweest… Tot welke categorie behoort jouw organisatie? In ieder geval zijn we allemaal druk bezig geweest met het bedenken van scenario’s en het verzamelen van gegevens om grip te krijgen op de dingen die op ons afkomen.  

Als je nog geen BCP had, dan heb je waarschijnlijk nu wel de gegevens om het op te stellen. Dat is een kans die niet onbenut moet blijven, maar ik wil je daarbij graag behoeden voor een misvatting. 

In de afgelopen jaren heb ik veel BCP’s mogen doornemen. Wat mij opgevallen is dat in veel plannen ruime aandacht gegeven worden aan opschaling, organisatie en communicatie, maar minder aan het daadwerkelijke handelingsperspectief bij het uitvoeren van het plan. Het BCP is geactiveerd, maar waar kan je op terugvallen? Waar heb ik een maatregel op de plank liggen en waar moet ik gaan improviseren omdat er niets geregeld is? Dit is vaak onvoldoende uitgediept en ondersteunende informatie ontbreekt. Hierdoor wordt tijd verloren, zeker in die situaties dat tijd kostbaar is. 

Een organisatie levert producten en diensten, wat mogelijk gemaakt door mensen, die werken op locaties, met bedrijfsmiddelen, al dan niet daarbij geholpen door leveranciers. Deze zin bevat de kernelementen van bedrijfscontinuïteit. Als het goed is, is er een business impact analyse uitgevoerd die duidelijk maakt wat de kritieke processen zijn. Het vertalen van de kritieke processen in deze kernelementen en een ondersteunend BCP is de volgende stap.  

Vragen die je met een BCP minimaal zou moeten kunnen beantwoorden:

1 Welke strategie volg ik bij uitval van kritieke processen: accepteren en hopen op snel herstel, verminderde output gaan leveren, alternatief proces inzetten? Ook al is een proces kritiek, dan wil dat niet zeggen dat er een alternatief voorhanden is. Het BCP moet duidelijk zijn in het beschrijven van de opties.  

2 Op welk minimumniveau kan ik blijven leveren zonder onze klanten of maatschappelijke rol te verliezen? Kies ik voor minder output voor iedereen of zo optimaal mogelijke output voor specifieke klanten en doelgroepen?  

3 Voor welke processen is thuiswerken geen optie omdat dit de werkplek op kantoor niet kan vervangen?  

4 Op welke voorspelbare momenten is de organisatie het meest kwetsbaar? Denk aan betalingsruns, periodieke campagnes, releasemomenten, en dergelijke. 

5 Wat heb ik minimaal nodig aan mensen, middelen, en dergelijke (kernelementen) om de werkzaamheden te kunnen blijven uitvoeren? En wat is nodig voor herstel en inlopen van achterstanden? 

6 Welke single point of failures of single points of knowledge bestaan (en zijn niet weggenomen): unieke kennis bij medewerkers, gebruik van specialistische en/of locatie gebonden apparatuur, single sourcing afspraken?  

7 Hebben mijn leveranciers alternatieven voor de levering van hun producten en diensten die voor ons ook acceptabel zijn? Welke prioriteit heb ik bij onze leveranciers als zij in de problemen komen? 

Bovenstaande vragen maken duidelijk dat een goed BCP gebaat is bij scenarioanalyse vooraf en sterk verbonden is met de bedrijfsstrategie. De antwoorden komen uit de business en vragen heldere keuzes en consensus. Dat de keuze ten tijde van een crisis situationeel net wat anders kan zijn, moge duidelijk zijn. Maar het denkwerk is gedaan, de basis is ten minste gelegd.   

Momenteel zijn het drukke tijden voor medewerkers die zich bezig houden met bedrijfscontinuïteit. Wellicht was er al een bedrijfscontinuïteitsplan en bent u dit nu aan de praktijk aan het toetsen. Misschien had u geen plan, maar bent u het al doende aan het opstellen. We kunnen ons voorstellen dat er duizend-en-één vragen zijn en dat het antwoord niet altijd snel te vinden is. VKA is bereikbaar via bcm@vka.nl voor uw continuïteitsvragen. Heeft u een korte vraag en wilt u even sparren? Is de vraag complexer en heeft u behoefte aan ondersteuning? 

Mail ons en wij nemen zo spoedig mogelijk contact op. 

Werken in een anderhalvemetersamenleving

Adviezen na één maand intelligente lockdown  

Corona heeft ons allen hard geraakt. Met veel slachtoffers, overbelaste zorg, toegenomen eenzaamheid, faillissementen en werkloosheid. Velen van ons werken vanuit huis. Tenminste, degenen die in de gelukkige omstandigheid verkeren dat dit mogelijk is.

Op de laatste dag van maart heeft onze premier aangekondigd dat alle Coronamaatregelen worden verlengd tot 28 april. Op 7 april voegde hij daaraan toe dat een terugkeer naar het normale leven ‘een zaak van de lange adem’ wordt. We zullen ons dus moeten voorbereiden op een verlenging van de huidige situatie.

Waar veel organisaties op 16 maart op stel en sprong moesten omschakelen, staan we nu voor onze tweede maand van werken tijdens de ‘intelligente lockdown’. Eerder heb ik mijn ervaring binnen VKA in de eerste week beschreven. Vanuit mijn ervaring bij onze opdrachtgevers en VKA heb ik vijf adviezen voor de volgende fase van werken tijdens een intelligente lockdown.

1 Transformeer noodmaatregelen naar ‘business as usual’

Na de aankondiging dat terugkeer naar het normale leven ‘een zaak van de lange adem’ wordt, is het raadzaam om te accepteren dat de huidige situatie voorlopig ‘business as usual’ is. Uitstellen van minder essentiële werkzaamheden is – door de verlenging van de contactbeperkingen – lang niet altijd mogelijk meer. Dat betekent dat we ook minder kritieke werkprocessen weer oppakken. Bij VKA  gaat het bijvoorbeeld om opleidingen en wervingsgesprekken, die we digitaal en met aangepast beleid weer oppakken.

Aangezien een terugkeer naar de normale situatie er voorlopig niet inzit, is mijn advies om de aangepaste manier van werken te evalueren. Leer ervan en voer de verbeteringen door om het werken te verbeteren en te vergemakkelijken. Ga na of de huidige werkplekken van medewerkers geschikt zijn om langere tijd thuis te werken. Bekijk ook of de IT-oplossingen die halsoverkop zijn ingericht om thuis te kunnen werken voldoen voor alle noodzakelijke werkzaamheden, en niet alleen de meest urgente.

2 #Knuffeldigitaal 

Tijdens de eerste maand van de nieuwe situatie lag de focus op het zo goed mogelijk continueren van de meest essentiële werkprocessen. Op werk dus. Het praatje bij de koffieautomaat, samen lunchen of een borrel zijn verdwenen. Nu het langer duurt merk ik dat de sociale aspecten belangrijker worden. Juist doordat we afstand moeten houden is het essentieel aandacht voor elkaar te hebben: #knuffeldigitaal, nu dat fysiek niet mag.

Social distancing is dan ook eigenlijk niet de juiste oproep geweest. Eigenlijk gaat het om physical distancing. Er zijn immers nog allerlei andere vormen van contact en sociale interactie mogelijk.

Binnen VKA hebben we dit op verschillende manieren opgepakt. Niet alleen op initiatief vanuit het management, maar ook vanuit collega’s zelf die behoefte hebben aan gezelligheid. Wat vaker onderling informeren hoe het gaat, een gezamenlijke ‘video dagstart’ van onze supportstaf en een digitaal maandelijks plenair overleg. De situatie prikkelde ook creativiteit van collega’s, bijvoorbeeld voor een wekelijkse digitale vrijdagmiddagborrel, een Pubquiz en een digitale kraamvisite. Met wat meer aandacht voor elkaar komen we samen deze intelligente lockdown door.

3 Professionaliseer digitaal samenwerken 

Op 16 maart zijn we massaal overgestapt op digitale samenwerkomgevingen, of dit nu Teams, Webex, Zoom of Hangouts is. Voor sommigen een vloek, voor anderen een zegen. Noodgedwongen hebben veel organisaties de overstap gemaakt zonder dat hun medewerkers zijn opgeleid of hun IT-organisatie hiermee vertrouwd is. Een training is niet complex en hoeft weinig tijd te kosten, terwijl het medewerkers echt helpt om – met vertrouwen – beter digitaal samen te werken.

Evalueer ook hoe het digitaal samenwerken gaat. Wat gaat er goed, wat kan er beter? Zorg dat gebruikers ergens terecht kunnen met hun vragen. Bij de IT-afdeling of juist een collega die vertrouwd is met digitaal samenwerken. Wij hebben een digitale omgeving waarin we ervaringen delen, vragen kwijt kunnen en collega’s elkaar tips en adviezen geven. Ook inventariseren we de behoefte van collega’s om beter te kunnen samenwerken. Vaak biedt onze digitale samenwerkomgeving hiervoor de mogelijkheden en is een instructie voldoende. Verschillende collega’s hebben zich al opgeworpen om anderen te helpen of trainingen te verzorgen. Hulp kan zich dus zelf organiseren!

4 Voorkom cybercrime

Bij aanvang van de intelligente lockdown was het continueren van essentiële taken – al dan niet in aangepaste vorm – voor de meeste organisaties de enige prioriteit. In veel gevallen is dat ook daadwerkelijk gelukt. Tegelijkertijd zie ik dat de focus op continuïteit soms ten koste is gegaan van de aandacht voor veiligheid. Ik adviseer organisaties daarom de veiligheid van hun aangepaste processen en nieuwe ICT-oplossingen te evalueren.

De Coronacrisis en de nieuwe manier van werken vraagt veel aandacht en energie van medewerkers. Helaas proberen cybercriminelen hier misbruik van te maken. In Spanje en Tsjechië zijn de afgelopen weken ziekenhuizen, druk met het behandelen van Coronapatiënten, aangevallen met phishing e-mails met als onderwerp ‘Information Covid-19’. Nu de situatie voortduurt adviseer ik te heroverwegen of de ‘noodprocessen’ wel voldoende veilig zijn. En te zorgen dat medewerkers zich in alle hectiek voldoende bewust zijn van mogelijke (cyber-)aanvallen. Net als voor Corona geldt ook voor cybercrime het devies: ‘voorkomen is beter dan genezen’.

5 Herplan!

‘Everybody has a plan, until they get punched in the face’, een beruchte uitspraak van Mike Tyson. Veel organisaties waren net gestart met het uitvoeren van een nieuw jaarplan. Zij staan nu voor een complexe keuze: gaan we door met het plan of niet. Ik zie veel organisaties – expliciet of impliciet – vasthouden aan bestaande plannen of onderdelen daarvan. In de analogie met de uitspraak van Mike Tyson heeft de Coronacrisis gezorgd voor een rake rechtse hoek, waardoor organisaties nu wankelen. Dat dwingt ons tot een nieuwe aanpak.
Mijn advies is om met een blanco vel papier te starten aan een nieuw plan voor de korte termijn. Natuurlijk kunnen daar elementen van het oorspronkelijke jaarplan in terugkomen. Maar alleen als deze aansluiten bij de belangrijkste uitdagingen voor de organisatie tijdens de huidige crisis. Of dat nu toegenomen vraag, het digitaal uitvoeren van traditionele processen, thuiswerken of het besparen van kosten is. Een agile aanpak past daarbij mijns inziens het best, vanwege de continu veranderende context. Maak een levend plan, dat meebeweegt met de veranderende context. Denk daarbij ook na over de scale down. Hoe kan de organisatie straks weer terugkeren naar de reguliere processen? En naar de uitvoering van het oorspronkelijke jaarplan?

Als de huidige intelligente lockdown onverhoopt wordt verlengd, dan worden deze adviezen nog belangrijker. Daarnaast geloof ik er persoonlijk in dat de nieuwe digitale manier van werken, waar we zo snel op moesten overschakelen, voor een groot deel blijvend is. Als de Coronacrisis voorbij is, voorzie ik voorgoed een nieuwe – meer digitale – manier van werken.

 

Realiseren van maatschappelijke doelen lukt niet zonder goed IT-fundament!

In het Interbestuurlijk Programma (IBP) zijn 9 maatschappelijke thema’s vastgesteld, van klimaat tot wonen en van (regionale) economie tot migratie. Ondertussen weten we dat bij het realiseren van elk van deze thema’s altijd een IT-component te vinden is. Maar ik denk dat het IT-component groter is dan voorheen en daarom de stelling gerechtvaardigd is dat ICT niet meer de business ondersteunt maar dat dé business ICT is, ofwel ICT bepaalt het succes van de business. In deze blog ga ik in op de verantwoordelijkheid rondom digitale vernieuwing en de opzet van het IT-fundament uw organisatie.

Op diverse maatschappelijke thema’s wordt geëxperimenteerd met nieuwe technologie. Sensoren in een IoT-netwerk die data verzamelen en die de organisatie direct met behulp van A.I-toepassingen analyseert in het kader van biodiversiteit, mobiliteit, lucht-, water- en bodemkwaliteit. Een ander voorbeeld is het opzetten van dataverzamelingen om veranderingen in energiegebruik op te merken. Belangrijk omdat we steeds meer gebruik maken van elektrische auto’s, zonnepanelen en nieuwe slimme warmtepompen en boilers. Allemaal noodzakelijk stappen om de energietransitie mogelijk te maken. Dit zijn slechts enkele voorbeelden van nieuwe technologie die ingezet worden om de negen beschreven maatschappelijke opgaven te realiseren.

Verantwoordelijkheid digitale vernieuwing verschuift naar business

De nieuwe mogelijkheden én de inzet van IT binnen de maatschappelijke thema’s zorgt ervoor dat de rol van dé business ten opzichte van de IT-afdeling verandert. Business managers moeten meer en meer IT-savvy zijn en beter in staat zijn kansen en mogelijkheden van technologie te zien en op basis hiervan keuzes te maken. De business managers moeten en zullen meer eigenaarschap van data, systemen en budgetten op zich nemen. Om dit te bereiken is een ontwikkeling naar meer digitaal leiderschap noodzakelijk. Een eerste stap hiertoe is het vergroten van kennis van digitalisering bij de business.

Maar het verschuiven van de verantwoordelijkheden heeft ook impact op de IT-organisatie. Zo leidt deze verandering tot nieuwe organisatievormen, verantwoordelijkheden en afspraken. We verkondigen bijvoorbeeld sinds jaar en dag dat eigenaarschap van IT-oplossingen bij de IT-afdeling hoort. Maar door de nieuwe ontwikkelingen komt het eigenaarschap van IT-oplossingen bij de business te liggen. Immers met de nieuwe technologie moet de business vormgeven aan de maatschappelijke ontwikkelingen.

Begin met de opzet het technologisch platform

Bovenstaande betekent niet dat we de IT-afdeling weer opsplitsen en over de business afdelingen verdelen. Juist het belang van een centrale IT-afdeling voor de organisatie zit hem in de realisatie van een organisatie breed technologisch platform. Dit platform moet alle basisvoorzieningen leveren waar de business om vraagt. Denk dan aan: toekomst vaste netwerkverbindingen, flexibele cloud-omgevingen, een integratieplatform waaraan de business applicaties koppelt én een dataplatform waarop data landt en de business data-analyses uitvoert met behulp van BI- en A.I.-oplossingen. Bij de realisatie van dit technologische platform mogen de interne en externe contractuele afspraken, processen, kostenbeheersing en het vaststellen van organisatie brede kaders niet vergeten worden.

Bovenstaande zorgt ervoor dat IT-afdelingen hun adviseurs meer en meer adviserend en als bewaker van integraliteit van de basisvoorzieningen kan inzetten. Niet alleen over de in te zetten techniek en koppelpunten, maar ook over de kosten die erbij horen. Zodoende kunnen de budgetten weer op de plek komen waar zij horen, bij de business. Uiteraard met uitzondering van de budgetten voor het in standhouden van het organisatie brede platform. Ook maakt deze adviesrol het mogelijk om bij de realisatie van nieuwe oplossingen in gecombineerde teams te werken waarin technologie en business samenwerken aan silo-overstijgende ontwikkelingen.

Weg naar IT-leiderschap en het IT-fundament

De aanwezigheid van het almaar belangrijker wordende I-component in de maatschappelijke thema’s zorgt ervoor dat de business niet meer kan zeggen dat het een IT-feestje is. De business moet juist nu digitaal leiderschap gaan tonen. Dit kan echter pas bereikt worden als de business voldoende IT-savvy is om zelf de juiste keuzes op het technologische IT-platform te maken. Het opleiden van het business management met masterclasses in IT-onderwerpen en goed IT-opdrachtgeverschap is hierbij een eerste stap.

Ook voor de IT-organisatie betekent het dat de IT-organisatie moet gaan bewegen van opleggen (de huidige situatie) naar uitleggen en uiteindelijk naar consultancy. We adviseren organisaties om na te denken over, en de architectuur van, het technologisch platform in kaart te brengen, met name de doelarchitectuur. Verder adviseren we organisaties om de huidige kosten van de IT-omgeving nu al inzichtelijk te maken.

Top 3 uitdagingen bij samenwerking en informatie-uitwisseling in ketens en netwerken

Samenwerking in ketens of netwerken drijft op gemeenschappelijke ambitie en een aantrekkelijk ‘wenkend perspectief’. Dat komt bijvoorbeeld tot uitdrukking in het interbestuurlijk programma (IBP). Hierin zijn de belangrijkste maatschappelijke opgaven gebundeld en wordt samenwerking tussen publieke organisaties centraal gesteld.

In de praktijk blijkt samenwerking en informatie-uitwisseling in ketens en netwerken – ondanks het gezamenlijk belang of zelfs dwingende wetgeving – toch ook een taaie opdracht. Met een samenwerkingsprogramma kan veel geregeld worden maar vaak liggen de uitdagingen buiten de formele programmabesturing. In deze blog licht ik mijn persoonlijke top 3 uitdagingen toe:

  1. Communicatie tussen werkvloer en besturing
    De keuze om een samenwerkingsverband aan te gaan wordt vaak genomen door het bestuur of senior management van een organisatie. De invulling van alle noodzakelijke details is een zaak voor de uitvoering. De aansluiting van deze twee lagen – met veelal diverse managementlagen ertussen – blijkt in de praktijk lastig. Wat in een stuurgroep voor het samenwerkingsverband wordt besproken komt niet vanzelf bij de eigen achterban. De belangrijke details zoals besproken in bijvoorbeeld werksessies bereiken niet vanzelf de besluitvorming in de stuurgroep. De communicatie van het programma voorziet vaak niet in voldoende details of context.
  2. Vertegenwoordiging van de achterban
    Vertegenwoordiging vormt een andere uitdaging. Het is niet mogelijk om alle overheidsorganisaties of alle private organisaties een stoel te geven in een stuurgroep of projectteam. Er wordt dus met een vertegenwoordiging gewerkt, bijvoorbeeld middels een koepelorganisatie of een vertegenwoordigende organisatie. Maar praat de vertegenwoordigende organisatie of koepel wel echt namens de achterban? Hoe is dat dan geborgd, formeel en in de praktijk?
  3. Dagelijkse praktijk gaat veelal vóór het vergezicht
    Als laatste is er de ‘zwaartekracht’ van alle dag. Want gezamenlijke innovatie is mooi, maar de praktijk van alle dag gaat gewoon door. Het is ondanks de bestuurlijke ambitie geen vanzelfsprekendheid dat ook de middelen worden vrijgemaakt en de prioriteit wordt gegeven aan deelname aan alle gemeenschappelijke activiteiten in een programma. Zonder goede verbinding tussen het strategisch doel van de samenwerking en inpassing in het dagelijks werk binnen de eigen organisatie – bijvoorbeeld in de vorm van een programma – is het hoogst onzeker of de gemaakte afspraken ook worden nagekomen. Dat gaat ten koste van de kwaliteit en de snelheid.

Steeds meer innovaties vinden in ketens of netwerken plaats en de complexiteit van samenwerkingsprogramma’s neemt alleen maar toe. Een standaardoplossing voor bovengenoemde uitdagingen is er zeker niet, maar bepaalde interventies zijn wel breed toepasbaar. Bijvoorbeeld door kort-cyclisch te werken in multidisciplinaire teams en sectorale overleggen te gebruiken voor toetsing. Herkenbaar dilemma en behoefte aan een klankbord? We denken graag mee.

 

 

De digitale vrijdagmiddagborrel, juist nu van meer belang dan ooit!

De vrijdagmiddagborrel is misschien triviaal, maar blijkt dat in tijden van Corona zeker niet te zijn!

We leven in ongekende tijden, en nog altijd zoekt iedereen hierin zijn weg. Al tijdens de eerste dag van thuiswerken (bij ons op een donderdag) schoot het door mijn gedachten: “Hoe zit het dan met de vrijdagmiddagborrel? Traditioneel is dit bij uitstek een gelegenheid om bij te praten, nog wat te netwerken, maar vooral de week af te sluiten.

De eerste vrijdag waren we al in staat om een ongebruikelijke borrel-op-afstand te houden, dankzij onze thuiswerk software en natuurlijk flexibele en inventieve instelling! Want ook de VKA-ers werken in deze tijden door.

Op het eerste gezicht is een borrel dan natuurlijk triviaal, een gezellige ‘gimmick’. We hebben immers toch wel belangrijkere zaken aan ons hoofd? Natuurlijk is dat waar. We zijn nu meer dan een week verder en het is voor velen nog steeds volop aanpassen geblazen. Zeker nadat vanwege schoolsluiting veel van ons het thuiswerken moesten zien te combineren met thuisonderwijs. Maar daar blijkt ook gelijk de toegevoegde waarde van een digitale thuisborrel. Want waar het voorheen al eens lastig bleek werk en privé in balans te houden, zagen we afgelopen weekend hoeveel behoefte iedereen daaraan heeft er na een intensieve week even tussenuit te zijn (NB doe dat veilig en volg de instructies!)

Ondertussen staan de media vol met tips over thuiswerken, thuisonderwijs en regels voor videoconferences. Een terugkerende tip is de dagen en uren niet in elkaar te laten overvloeien. (“Welke dag is het vandaag eigenlijk?”)  En ik denk dat we inmiddels bijna allemaal wel een videocall hebben gehouden met een collega of opdrachtgever in een trainingsbroek, soms ook nog met een wufte haardos die je op kantoor niet zult treffen! Ook waar gebeurd: mijn brugpieper kreeg als regel dat kleding verplicht is bij videobellen, in ieder geval broek en shirt!

Het ziet er voorlopig nog niet naar uit dat de genomen maatregelen versoepeld kunnen worden, integendeel. Dus we moeten er het beste van blijven maken, zoals wij bijvoorbeeld ook doen met ons digitale plenair.  Onderdeel daarvan is ondanks alles toch een duidelijke afbakening proberen te behouden tussen werk en privé, dag en nacht, werkdag en weekend.

Alle tips en protocollen helpen daarbij. Maar onze inmiddels wekelijkse digitale vrijdagmiddagborrel op afstand dus ook!

Behalve triviaal blijkt het een mooie afsluiter van de week te zijn. Ervaringen en oplossingen worden gedeeld, en er wordt volop geëxperimenteerd…want dat wil je uiteindelijk niet als je met een opdrachtgever belt…

Om dat te benadrukken zal onze digitale borrel vandaag een ‘aangeklede’ borrel zijn. Iedereen hijst zich in het gebruikelijke kantoorkloffie. Want ook al  ben je thuis, de setting is en blijft zakelijk. Bijkomend voordeel is dat je jezelf daarna weer lekker in je trainingspak kunt hijsen om het weekend te markeren!

 

Hoe Corona een adviesbureau in één week verandert

Vijf adviezen voor succesvol samenwerken met social distance 

Corona heeft Nederland hard getroffen. Scholen zijn gesloten, de horeca is dicht, de zorg is overbelast en velen werken thuis. Oog in oog met deze pandemie moest Nederland zich opnieuw uitvinden. Ook wij zijn als adviesbureau in een week tijd enorm veranderd. In de 35 jaar dat wij bestaan hebben we nooit zo’n extreme en acute verandering meegemaakt. Ik ben dan ook erg trots op al mijn collega’s die zich in een oogwenk hebben aangepast. 

Gelukkig zagen we Corona al voor de huidige maatregelen van het kabinet aankomen en hebben we ons voorbereid op thuiswerken, wat voor ons gelukkig kan. Voor onze adviseurs is dat bijna business as usual, maar voor onze supportstaf deels nieuw. Wij zijn nu volledig ‘om’ en voeren we al onze adviesopdrachten op afstand uit. Gelukkig hebben we een digitale samenwerkomgeving die daar uitermate geschikt voor is en waar we samen met onze opdrachtgevers in kunnen werken, ook als zij zelf geen geschikte omgeving hebben.  

Ook onze interne overleggen zijn nu digitaal, met als hoogtepunt ons plenaire overleg met 80 collega’s via Teams afgelopen donderdag. Het was een succes en veel collega’s vroegen zich af waarom we dit niet eerder hebben gedaan. Een creatieve collega initieerde een Digitale VrijMiBo, die we nu voor de tweede keer hebben gehouden. Een mooi initiatief om nu we elkaar niet meer ontmoeten, toch informeel contact met elkaar te houden. 

In één week tijd is Nederland veranderd en werken wij fundamenteel anders. In die week tijd hebben wij ook enorm veel geleerd. Mijn belangrijkste leerpunten afgelopen week heb ik samengevat in vijf adviezen:  

1.  Benut de potentie van digitale samenwerkomgevingen 

Samenwerken ‘op afstand’ start met een geschikte digitale samenwerkomgeving. Dat is de basis.  We werken zelf in Teams, maar ook in samenwerkomgevingen van onze opdrachtgevers zoals Zoom, WebEx en Hangouts. We zijn in een week volledig overgeschakeld naar onze digitale samenwerkomgeving. Gelukkig hadden wij daarvoor al een geschikte omgeving. Nu essentieel voor iedere organisatie.  

Echter met de omgeving alleen ben je er nog niet. Ondanks dat wij een technologievaardige  populatie hebben, hebben we er bewust voor gekozen om toch trainingen te organiseren zodat onze adviseurs en supportstaf optimaal kunnen werken. We hebben geleerd dat deze training geen overbodige luxe is. Ik adviseer ieder organisatie dit ook echt te doen. En ja, zo’n training kan ook prima online. Op verzoek hebben wij afgelopen week de medewerkers van verschillende opdrachtgevers – met succes – getraind. 

2.  Realiseer dat werken ‘op afstand’ anders is, en ook anders moet 

Als adviesbureau vertrouwen we traditioneel op interviews, brainstorms en workshops om onze adviesopdracht uit te voeren. En dat kan nu niet meer. De grootste valkuil is om een ‘oude’ aanpak één-op-één te digitaliseren. Dat voelt vertrouwt, maar is suboptimaal. Wij hebben onze aanpak aangepast aan het werken met onze digitale samenwerkomgeving, het gebruik van online brainstorm-tools, online vragenlijsten en tools om met een groep meningen te inventariseren en daarover te stemmen. Dit vraagt van ons als adviseur meer voorbereiding.  

Eenvoudige spelregels helpen digitaal samenwerken succesvol te maken, zoals: zorg dat je op tijd online aanwezig bent, zorg voor een strakke agenda en rolverdeling, deel je presentatie vooraf voor als de videoverbinding wegvalt, voorkom omgevingsgeluiden en demp je microfoon als je naar een presentatie luistert, etc. Vraag ook je kinderen even niet te netflixen of gamen, om te voorkomen dat je tijdens de sessie klinkt als R2D2. En wat mij betreft het belangrijkst: zorg ook bij een online presentatie voor interactie, zodat iedereen tijdens de sessie betrokken blijft. Immers nu je niet fysiek bij elkaar zit, kunnen deelnemers makkelijker worden afgeleid.  

Ook belangrijk is dat de deelnemers vooraf testen of de digitale samenwerkomgeving vanaf hun werkplek bruikbaar is. Soms werkt een samenwerkomgeving niet door de security policy van de organisatie van een of meerdere van de deelnemers. Als security in de weg zit, is het slim een andere oplossing te zoeken die wel kan. Gelukkig zijn er voldoende bruikbare alternatieven. 

Wij hebben nu al geleerd dat de aanpak, die we volledig vanuit de gedachte van werken op afstand ontwikkelen, efficiënter en sneller kan zijn dan een traditionele aanpak. Zonder dat het onderzoek en het resultaat inboeten aan kwaliteit. Sterker nog: online kun je een grotere groep stakeholders betrekken voor het creëren van draagvlak, dan met traditionele interviews of workshops. Opdrachtgevers waarderen het dat we tijdens deze crisis verder kunnen werken en al helemaal als dit minder kosten met zich meebrengt. Maar dit kan alleen vanuit een adviesaanpak die is ontworpen vanuit de gedachte van digitaal samenwerken ‘op afstand’ en daarbij alle beschikbare digitale tools benut.  

3.   Zorg voor een goede thuiswerkplek 

Langere tijd structureel thuiswerken is wat anders dan de dag thuis starten met het beantwoorden van e-mail of thuis in concentratie een rapport schrijven. Structureel thuiswerken vraagt om een goede werkplek, waar je prettig kunt werken en ook even weg kunt om te ontspannen.  

Nu ook de kinderen thuis zijn is het maken van afspraken met jouw gezin essentieel. Ik probeer zelf de structuur van een reguliere werkdag aan te houden. Ook heb ik met mijn gezin afgesproken wanneer ik aan het werk ben en dat ze me niet kunnen storen tijdens videoconferences. Het vraagt wat aanpassingen maar met een goede werkplek en afspraken hoop ik het de komende weken vol te kunnen houden. 

4.   Accepteer dat werken op afstand geen business as usual is 

Werken op afstand is echt voor iedereen wennen. Het is daarom belangrijk dat we het accepteren als het voor sommigen lastiger is of er vragen zijn over hoe dit nou precies gaat. Samenwerken op afstand vraagt iets van alle betrokkenen. Mijn ervaring is dat als je elkaar goed kent samenwerken op afstand prima gaat, maar nu werk ik ook samen met mensen die ik nog nooit heb ontmoet. Zo had ik gisteren een kick-off met 8 voor mij nieuwe gezichten.  

Voor de opdrachten die ik afgelopen week ben gestart heb ik met de opdrachtgever afgesproken dat we samen verantwoordelijkheid nemen om deze samenwerking op afstand succesvol te maken. Dit is onderdeel van ons voorstel voor de opdracht en tijdens het voortgangsoverleg bespreken we niet alleen de ‘inhoud’, maar ook hoe de samenwerking loopt. We zien dit als een gezamenlijke uitdaging en hebben afgesproken het samen te bespreken en op te lossen als we ergens tegenaan lopen. 

5.   Communiceer, communiceer, communiceer 

Op dit moment kom ik geen collega’s meer tegen bij de koffie. Ook is het lastiger in een videoconference of call alle signalen en emoties op te pakken. Afstand van elkaar houden, maakt de noodzaak om te communiceren groter. En dat is best wennen. Want waar je in een gesprek signalen vaak eenvoudig opvangt, is dat online anders. Dus communiceer meer met elkaar. En vraag door als je vermoedt dat er iets is. Maak ook bespreekbaar dat werken op afstand anders is en dat je er samen aan zult moeten wennen.  

Ik hoop dat deze adviezen helpen bij succesvol samenwerken met social distance.  

Houd afstand van elkaar. Het lijkt zakelijk zo makkelijk, maar is in de praktijk best lastig. Ik verwacht dat we de komende periode samen nog veel zullen leren. En dat alles wat we leren ook na deze crisis nuttig blijft. Toch ben ik nu al trots op hoe we samen met deze crisis omgaan. Tegelijkertijd kijk ik er nu al naar uit om weer gezellig samen te overleggen, te brainstormen of te borrelen.  

Het dilemma van de opdrachtgever: Moet ik me laten informeren of moet ik inhoudelijk sturen?

Tijdens het uitvoeren van audits krijg ik van opdrachtgevers regelmatig de vraag: ’hoe houd ik grip op mijn programma?’ Complexiteit en urgentie van de noodzakelijke verandering alsmede de introductie van de agile werkwijze en bijbehorende zelfsturende teams versterkt deze vraag. Dan wordt het inhoudelijk sturen en vragen van rapportages vaak afgedaan als een vorm van micromanagement. Of nog erger: de opmerking dat je geen vertrouwen hebt in de uitvoerende teams.

Vaak zie je dan ook nog een verschil tussen enerzijds de meer inhoudelijke opdrachtgever – met affiniteit voor ICT en het onderhavige onderwerp – en anderzijds de meer bestuurlijke opdrachtgever die zich laat informeren door de programma-omgeving. Bij veel bestuurlijke opdrachtgevers is het programma gewoon niet ‘hun ding’. Hierdoor ontstaat automatisch meer afstand, de drempel om informatie te vragen wordt hoger en men vertrouwt meer toe aan de programmamanager (“hij/zij regelt het wel”). Het resultaat is een sterke vertrouwensrelatie tussen programmamanager en opdrachtgever, wat leidt tot een cultuur waarbij zowel de opdrachtgever als de programmamanager naar de mond wordt gesproken. Ook zie je regelmatig gebeuren dat misinterpretatie van het agile gedachtengoed de inhoudelijke opdrachtgever op afstand zet. Inhoudelijke vragen worden veelal afgedaan als niet meer gewenst omdat het projectteam als zelfsturend team werkt. En zich dus voor vragen rechtstreeks tot de klant wendt. In deze blog reik ik drie zaken aan die je als opdrachtgever meer in control brengen en waardoor het vraagstuk ‘moet ik me laten informeren of moet ik inhoudelijk sturen’ minder relevant wordt:

  1. Inzage in de karakteristieken van het programma: wat behelst dit programma nu eigenlijk en wat verandert er allemaal?
  2. Organiseren van tegenspraak: hoe gaat het nu echt met het programma?
  3. Voorkomen van stapeling van complexiteit.

Inzage in de karakteristieken van het programma: Wat behelst dit programma nu eigenlijk en wat verandert er allemaal?

Een discussie die ik vaak tegenkom tijdens een audit is de vraag: ‘wat doet het programma allemaal en is het daardoor een project of een programma?’. Los van de MSP/Prince II technische inkleuring is het stellen van deze vraag vaak al een sterke indicatie van het gebrek aan zicht op en afbakening van het uiteindelijke resultaat. Immers zowel een project als een programma leidt tot een verandering, en kan leiden tot de realisatie van een of meer resultaten. Om de karakteristieken, maar vooral de complexiteit en de noodzaak van de gewenste verandering en resultaten te duiden hanteer ik dan ook graag onderstaande figuur.

Figuur 1: Verschillende aspecten van verandering (klik op de afbeelding om de afbeelding te vergroten.) 

Bovenstaand diagram dwingt je namelijk om na te denken en per aspect aan te geven of en in welke mate deze voor het programma van toepassing is. Het antwoord op deze vraag leidt tot het inzicht: ‘welke verandering(en) en resultaten betreffende dit specifieke aspect zijn noodzakelijk voor de verandering binnen de organisatie’. De bundeling van deze antwoorden leidt vervolgens tot verrassende effecten en verscherpt het inzicht bij de betrokkenen in en rond het programma. Bijkomend effect is dat het beantwoorden van de vraag ‘is het een project of een programma?’ makkelijker wordt. Is er sprake van het nastreven van een verscheidenheid aan samenhangende (strategische) doelen dan hebben we het over een programma. Beoogt de verandering een uniek en concreet resultaat dan is er sprake van een project. Deze bewustwording helpt de opdrachtgever bij het bewaken van de scope van het project of programma. En biedt handvatten om inhoudelijke vragen te stellen over het programma en daar waar nodig bij te sturen. 

Organiseren van tegenspraak: Hoe gaat het nu echt met het programma?

Als metafoor gebruiken wij hier het doorsnijden van de watermeloen (het programma). Een kernkwaliteit van een goede programmamanager is de organisatie in beweging krijgen. Dat doet hij door positief en enthousiasmerend over het programma te communiceren: ‘alles gaat goed!’ (de watermeloen is groen). Daar zit hem tevens ook het grootste gevaar. De programmamanager beschikt over de vaardigheid om overtuigend te argumenteren en focus en richting te geven aan zijn programma. Afhankelijk van de fase en de voortgang van het project of programma is tegengeluid dan steeds minder gewenst, of wordt soms zelfs helemaal geëlimineerd. 

Dit tegengeluid duidt echter vaak op een gebrek aan informatie en het onjuist bedienen van de stakeholders van het project of programma (zij snijden de watermeloen door; er blijken wel degelijk rode stukjes te zijn). Dit zomaar de kop indrukken zorgt voor een omgekeerde reflex. Met als gevolg verminderde acceptatie van het resultaat of de verandering en daardoor discussie, vertraging en toenemende kosten. 

Het organiseren van tegengeluid en het op de juiste wijze bedienen van de stakeholders is dan ook een van de succesfactoren van een project of programma. Immers zonder wrijving geen glans. Het organiseren van tegengeluid in het programma, zowel intern als extern, zorgt ervoor dat er goede vragen gesteld worden over de wijze waarop het programma in control denkt (zegt) te zijn over bepaalde onderwerpen. Door hierover te praten in termen van risico’s en maatregelen in plaats van absolute waarheden ontstaat er een goede dialoog op basis waarvan blijkt of het programma echt in control is: “Het risico wat je benoemt is terecht, wij hebben in het programma hiervoor de volgende maatregel bedacht:…”. Als de programmamanager dat niet wil of kan dan is dat een teken dat hij niet in control is en het dus terecht is dat je je als opdrachtgever zorgen maakt. Het organiseren van tegengeluid kan over de as van de inhoudelijke aspecten zoals hierboven in de afbeelding weergegeven, maar kan ook over de as van het proces waardoor gekeken wordt naar zaken als business case, projectgovernance, samenwerking, etc. 

Goede tegenspraak leidt tot een substantiële bewustwording van het programma binnen haar omgeving. Het zorgt ervoor dat onzekerheden en onduidelijkheden benoemd worden in termen van risico’s, impact en maatregelen. Hierdoor ontstaat een sturingselement voor de opdrachtgever. Immers welke risico’s draagt het programma in zich, zijn er maatregelen gedefinieerd waaruit blijkt dat het programma in control is. Heeft de opdrachtgever grip op deze maatregelen, en iets te kiezen.

Stapeling van complexiteit

Zoals hierboven benoemd zorgt de programmamanager ervoor dat het programma leidt tot beweging en verandering in de organisatie. Vaak beschikt het programma hiertoe over een uitgebreid programmabudget. Te vaak worden vervolgens aanvullende veranderingen toegevoegd aan het programma.

Een veel gezien voorbeeld hiervan is het ‘out -of-support’ zijn van bepaalde software. Dit dilemma leidt tot een programma waarin de bestaande software met urgentie wordt vervangen en desgewenst de bedrijfsprocessen worden aangepast. Naast inhoudelijke complexiteit komt daar voor een dergelijk programma vaak ook nog aanvullende complexiteit bovenop. Immers het nieuwe beleid van de afdeling ICT is het naar de cloud brengen van dergelijke oplossingen. De oorspronkelijke maatwerk applicatie wordt daardoor vervangen door een zogenaamde Commercial of the Shelf-applicatie (COTS) met bijbehorende best practices. De stapeling in complexiteit die ontstaat is:

  1. Technologische transitie: De software gaat van beheer door de eigen ICT-afdeling servers naar een IAAS of SAAS oplossing maar dan in de cloud. Oftewel extern beheer.
  2. Organisatorische transformatie: onze bedrijfsprocessen die waren afgestemd op de huidige maatwerk applicatie moeten worden vervangen door zogenaamde best-practice bedrijfsprocessen. De beperkte aanpassingen die waren voorzien worden ineens substantieel.

Beide bovengenoemde veranderingen zijn op zichzelf al complex en leiden tot weerstand. Laat staan wanneer je deze combineert. Ik hanteer dan vaak de beeldspraak van het diagonaal oversteken van een druk kruispunt.  

Om veilig (risico: kans op verongelukken) de overkant van een weg te bereiken legt de wegbeheerder een zebrapad aan (maatregel: verkeerstechnische oplossing met bijbehorende regeling). Beide veranderingen doen betekent diagonaal oversteken. Dit is levensgevaarlijk en soms zelfs verboden, de wegbeheerder heeft hier immers geen maatregelen voor. 

Een vaak gehoorde opmerking vanuit het programma is dan: “het kan niet anders, het moet zo”. En dat is nu maar net de vraag. Beter is het te inventariseren welke complexiteit de beide veranderingen in zich dragen en op basis van noodzaak deze te spreiden, zoals in onderstaande afbeelding. 



Figuur 2: Inzichtelijk maken stapeling complexiteit

In plateau I voert het programma de technologische transitie uit (we gaan naar de cloud) en een heel klein randvoorwaardelijk deel van de organisatorische transformatie. Hiermee houden we de ‘oude’ applicatie nog iets langer in de lucht zodat we deze gefaseerd in plateau II kunnen afbouwen waarin we de bedrijfsprocessen hervormen en daarmee de noodzakelijke organisatorische transformatie realiseren. 

Het inzichtelijk maken van de complexiteit van de afzonderlijke assen (technologische transitie en organisatorische transformatie) en het sturen op maatregelen zorgt ervoor dat je als opdrachtgever grip houdt op het programma.

Tot slot

Uit bovenstaande voorbeelden blijkt: de keuze tussen inhoudelijk sturen of informeren bestaat niet. Belangrijker is er voor te zorgen dat je als opdrachtgever ervaart dat het programma in control is. De drie genoemde aspecten en de informatie die hierom heen ontstaan helpen je als opdrachtgever hierbij. Ook dragen ze bij aan het inzichtelijk maken van de complexiteit van de noodzakelijke verandering. Vraagstukken worden zichtbaar voor het programma en haar omgeving. 

 

Joop Rasser is een ervaren programma-/interimmanager die gewend is te werken op het snijpunt van organisatorische en technologische verandering. Op basis van zijn kennis en ervaring wordt hij regelmatig gevraagd om programma’s en projecten te reviewen. Daarnaast is hij goed ingevoerd in verschillende toetskaders waaronder die van het Bureau ICT-toetsing.