In het eerste deel van mijn blogreeks gaf ik aan dat er in een organisatie met meerdere ontwikkelvormen een gemeenschappelijk doel is: waarde realiseren. Met portfoliomanagement realiseer je samen de hoogste waarde door hier in samenhang doorlopend op te sturen. In dit vervolgblog een set handvaten.
Stel een veranderambitie voor portfoliomanagement op
Stel allereerst vast waarom we portfoliomanagement willen implementeren of versterken. Communiceer dit ook! Bouw hiervoor dus draagvlak vanaf het begin. Een aantal redenen heb ik in het eerste deel van deze blogserie genoemd: We kunnen niet snel genoeg voldoen aan de hoge verwachtingen van de klant, we kunnen geen keuzes maken, er ontbreekt samenhang of de totale kosten zijn onhoudbaar. De veranderambitie om portfoliomanagement te implementeren of versterken moet zo sterk zijn dat men bereid is het huidige gedrag aan te passen. Aanbeveling is om de veranderambitie meetbaar op te stellen, denk aan een kortere besluitvormings- en ontwikkeltijd, hogere klanttevredenheid, lagere totale kosten. Doel is een veranderambitie die – ongeacht ontwikkelvorm – wordt herkend op strategisch niveau en in de realisatie.
Stel strategische thema’s vast voor portfolio initiatieven
Een portfolio krijgt richting met strategische thema’s: inspirerende, waardeverhogende en bondig geformuleerde speerpunten. Strategische thema’s worden veelal jaarlijks opgesteld, maar worden niet altijd even goed doorvertaald op elk niveau en meetbaar gemaakt. Voor portfoliomanagement is het belangrijk ze meetbaar op te stellen. Een gangbare methodiek hiervoor is OGSM. Zo wordt het mogelijk portfolio initiatieven te managen: doorlopend te selecteren, prioriteren en meetbaar toetsen op hun bijdrage aan de resultaten (waarde).
Breng samenhang met een portfolio canvas
Het portfolio canvas maakt in één overzicht zichtbaar welke initiatieven in samenhang bijdragen aan welke strategische thema’s. Dit geeft veel grip en maakt discussies over samenhang en toegevoegde waarde mogelijk én laagdrempelig. Het canvas geeft ook aan welk organisatiedeel – ik zal dit hierna domein noemen – welke initiatieven oppakt.
Versimpeld voorbeeld van een Portfolio Canvas:
We hanteren de bekende ‘gouden cirkel’ Why – How – What van Simon Sinek om om initiatieven van domeinen te visualiseren op het portfolio canvas, zoals in bovenstaand voorbeeld. Elk initiatief krijgt een kaartje met een korte beschrijving en de mate waarin het initiatief bijdraagt aan welke strategische thema’s. Samenwerking door teams wordt bevorderd door dit portfolio canvas op een centrale locatie (zie ‘obeya’) met iedereen te delen.
Verzamel lopende en nieuwe initiatieven
Regelmatig is het zaak om goed zicht te krijgen op alle lopende en beoogde initiatieven. Er zijn dan allerlei beslissers, initiatieven in verschillende fasen waarvan de status niet altijd bekend is en diverse ‘potjes’ voor initiatieven. Bij het ophalen van initiatieven kunnen ze verschillend aangeduid zijn, bijvoorbeeld epic, feature of project. Het is van belang om deze begrippen te ‘synchroniseren’ zodat je appels met appels kunt vergelijken.
Verdeel het veranderbudget doorlopend
Van oudsher is verdeling van budget vaak een moeilijke opgave. Aan welke domeinen kennen we hoeveel budget toe, gaan we het budget niet overschrijden en hoe weten we dat het budget goed is besteed? Dat wordt minder complex als je op portfolioniveau het principe van lean budgetting toepast. Hierbij ken je aan domeinen een vast bedrag toe, waarnaar initiatieven vervolgens worden geprioriteerd. Dit bedrag wordt onderbouwd met een plan en onderliggende initiatieven met (voor zover bekend) een businesscase. Met het principe van lean budgetting is budgetoverschrijding te voorkomen en wordt doorlopend budget toegekend aan de initiatieven die de hoogste waarde opleveren.
De businesscase
Voor agile initiatieven bevat de businesscase net genoeg informatie om tot discussie, verdere uitwerking en te zijner tijd een go / no go beslissing over het initiatief te komen. In de businesscase staan doel, scope, verwachte waarde, KPI’s en deelinitiatieven centraal, met een grove inschatting van de inspanning. Voor waterval initiatieven wordt de businesscase vaak uitgebreider beschreven, als onderdeel van een project brief / PID. Voor zowel agile als waterval businesscases verdient het aanbeveling om, zodra deelinitiatieven worden geconcretiseerd, hiervoor ook een verwachte waarde en KPI aan te geven. Dan wordt het in beide gevallen mogelijk om tussentijds de waarde van initiatieven te evalueren en hierop onderbouwd budget aan het volgende deeliniatief toe te kennen. Overigens gaat het bij vaste agile teams meer om het toekennen (‘committeren’) van resources dan om het toekennen van budget; immers budget is er al toegekend, waarop resources worden geprioriteerd.
Verdeel de capaciteit doorlopend
Capaciteitsmanagement is vaak ook een uitdaging. Traditioneel wordt per project bemensing samengesteld (‘mens naar werk’), soms vanuit verschillende hoeken van de organisatie. Dit maakt besluitvorming over beschikbaarheid complex. Waar in de organisatie gaandeweg meer agile wordt gewerkt, komt er meer rust en regelmaat in het capaciteitsmanagement. Daar ontstaan vaste agile teams, die ingericht zijn op doorlopende prioritering en vlotte oplevering van initiatieven met de hoogste waarde (‘werk naar mens’). Deze vaste teams hebben ook als voordeel dat hun maakcapaciteit beter kan worden ingeschat. En die capaciteitsinschatting helpt de portfolio besluitvorming om niet meer initiatieven te selecteren dan maakbaar zijn. De verwachtingen tussen strategisch en realisatieniveau zijn hiermee beter afgestemd.
In deze blog heb ik eerste handvaten gegeven waar een organisatie met verschillende ontwikkelvormen doorlopend in samenhang op de hoogste waarde kan sturen:
-Zorg voor een (meetbare) gezamenlijke veranderambitie
-Synchroniseer terminologie van agile en waterval initiatieven
-Visualiseer strategische bijdrage in een portfolio canvas
-Richt budget- en capaciteitsverdeling in op doorlopende prioritering van meest waardevolle initiatieven
In de volgende blog sluit ik af met tips voor de portfolio organisatie, het portfolio proces en continue verbetering hiervan.
‘Lees hier het derde deel uit de blogreeks over portfoliomanagement.’
Of
‘Lees hier het eerste deel uit de blogreeks over portfoliomanagement.’